徐重仁10大伏位
看來徐重仁日前說「年輕人太會花錢」，他在全聯這3年半的時間，也有同樣問題，如今又歷經種種風波，屆齡70歲的徐重仁自知難挽頹勢，最後只好選擇退休。 在他和夥伴努力之下，父親的爭議背景未成為程開佑創業的絆腳石， iCHEF依然在徐重仁引介下，獲得全聯董事長林敏雄個人投資一五○萬美元（約新台幣四千六百萬元），一六年，之初創投、中華開發和中信創投也成為股東。 程開佑恐怕沒想到，如今卻因和徐重仁父子撕破臉，導致一場經營風暴。 僅只投資經驗分享，並非投資買賣建議，投資理財請遵循自己的意見自我負責感謝各位讀者的閱讀，重回方格子一個月時間寫了11篇文章… 徐重仁舉出自己退休後之所以參與社會活動、社會公益，其實就是希望讓自己能夠過得更開心。
虛擬通路開始發展了之後，一開始的便利性焦點是「不用出門」就可以購物或者獲得服務。 徐重仁 可能是黑貓宅急便送到家裡，或是消費者自己到實體店去取貨，物流配送商品，物流本身就是一個實體，同時也是連結虛擬和實體的關鍵，其實虛實本來就已經整合在一起，不是現在才開始的。 也是高董事長給我的影響，就是人的品德重於他的才能。 所以，7- ELEVEN所有的幹部主管，事實上都是品德重於才能，這是我們的取向。 因為如果要把很重要的事情託付給一個人，你會選擇你最信任的人，對不對？ 然後要有熱誠、有責任感，即使他對這個領域不是很內行，但是經過我們給他時間與培養，可以變成一個人才。
徐重仁: 新聞深探
在過去，百貨公司的設計，是習慣用專櫃將空間填滿，設置的專櫃愈齊全，裡頭擺放的商品愈豐富，代表可以做的生意愈多。 徐重仁 違反上述規定者，中時新聞網有權刪除留言，或者直接封鎖帳號！ 徐重仁 請使用者在發言前，務必先閱讀留言板規則，謝謝配合。 值得一提的是，這種感覺不能一開始就出現，因為當對方在氣頭上，你就衝上前又摟又抱，絕對是想討打啊！
一開始我在日本看到很多地鐵站都有一台機器，在賣戲票、賣演唱會的票、還有賣旅遊的 package，我覺得好方便，所以開始想，台灣能不能做？ 在台灣一開始擺了一個機器，開始做的時候很辛苦，因為顧客不來用。 舉個例子，Online to Offline。 日本樂天市場（《TO》編按：日本最大網購市集品牌，類似台灣 PChome 商店街）本來只在網路上銷售，因為在網路上銷售，他知道哪幾個店家生意做得好，就把銷售前幾名的店集合起來，在百貨公司弄個臨時樓面做短期特賣。 爬山需要腿力跟心肺力，斯文的徐重仁透露，其實自己很早就開始重訓，「以前還請過私人教練，後來覺得不想給自己這麼大的壓力，就改到國民運動中心練。」他盡量每周三次，鍛鍊臂力跟腿力，退休後能運動的時間變多，這是以前上班時無法達到的。 因為，這家店除了有好吃的麵包，也是船橋市民最愛的聚會場所，平均每個月都會舉辦二場社區活動，每年耶誕節，橫手和彥則扮演成耶誕老公公，帶著門市員工營造歡樂的氣氛，免費發送禮物給小朋友。
徐重仁: 財經理財
經常有人問我經營事業的方法，這些事真要講起來可以講很多，但我認為，所有方法回到原點，都要從“學習”開始。 他曾擔任統一超商（臺灣7-Eleven）、流通次集團等多家公司的董事長，並於2012年6月離開。 2014年接下全聯實業總裁一職，2017年7月退出全聯的經營決策體系，並於該年9月底正式退休。
徐重仁也以多年來的工作經歷給專業經理人建議，領導與帶人要著重理性與感性的平衡，不忘時常自省，找出突破解決之道，以「利他」的精神經營事業。 徐重仁 在創新與品牌打造方面，他也提出，創新不是無中生有，而是回歸人的基本面，滿足市場與顧客需求至關重要。 徐重仁 演講中，徐重仁從學生時代談起，如何開啟與流通及零售的不解之緣，以及他是如何將便利商店引進台灣；而過程中，他是如何從消費者的「不方便」看到商機，便利商店種種創新不只迎合時代潮流，更是站在顧客的角度，提供好的商品與服務。
徐重仁: 什麼是「射倖性」？為什麼法院認為賭德州撲克不算賭博？
「流通業教父」徐重仁，離開統一7-11後，接手全聯總裁3年，事業再創高峰！ 秉持「利他共好」的經營理念，3年讓全聯改頭換面，他不去想怎麼從客人賺更多，提升服務品質，顧客自然上門。 這幾年來，台灣社會經濟商業模式變化之快，造成企業如果沒有快速應變的能力，轉瞬間就可能轉盈為虧，兵敗如山倒。
因此，下回看任何文章前，除了注意作者寫了什麼，不妨也想想「為什麼作者選A，不選B？」「作者是否還有更好的選擇？」「作者是否避開了更糟的選擇？」等問題，相信一定會有新的一番體悟。 很多人都喜歡講求創意，然而創意並非天馬行空，就如蘋果公司（Apple）聯合創辦人賈伯斯（Steve Jobs）所言，創意是透過不斷學習改進而來的。 其實，這些道理跟方法講起來都很簡單，但重點是一定要養成習慣。 如果沒有養成學習、實做的習慣，很多東西我們聽一聽就過去了，到最後它就只會是一個觀念，創造不了具體成果。 我常告訴年輕人，經營事業最簡單的方式就是：“去看別人怎麼做”。 特別是日本、歐美等國家，商業進化的比較早，也比我們成熟，我們就能從中找到值得學習、改造的地方。
徐重仁: 什麼是 ID solutions？透過身分驗證蒐集精準受眾，Cookie消失也不怕
徐總穿著一身筆挺的西裝，緩緩地走到我面前坐下，他說起話來既溫暖又誠懇，面對我的提問，他不但只是耐心聆聽、完整回答，還願意延伸問題、給予更多分享。 會中，徐重仁表明要辭職，不顧法人投資人的強力慰留。 「我不能把我的名聲賭在這個地方（資廚），到時候沒有改善的時候，我要負起這個責任，我承擔不起。」徐重仁說。 我斷然不能同意，徐意外下台，是一句「年輕人太會花錢」失言風波；或吳念真盜圖事件，攪動鄉民反撲聲浪所導致的結果。 因為，這不可能是一個營收規模千億元企業，思考主帥適任與否的決策理由，戰場上，主帥必須下場的理由永遠只有一個，那就是犯了戰略錯誤的兵家大忌。
- 所以我每到一個地方，甚至參加人家的一個儀式，回來就會有很多的想法。
- 答：因為我看到日本《日經流通新聞》寫STARBUCKS在日本登陸，引起業界的震撼。
- 結果工程單位經過一、兩年的改革，從本來等於是勞工型的部門變成智慧型的部門。
- 換言之，對於總裁「太會花錢」，大老闆林敏雄不但吹哨，實更已找來備位人選，對徐總裁做出各種明示暗示。
- 四月十日，全聯實業總裁徐重仁主動通知記者，宣告辭去由兒子徐安昇合資的新創公司資廚（iCHEF）董事長一職。
- 一找到需求，需要不同生物炭的相關數據，就是盛發團隊發揮研發力的時候，針對需求提供材料的測試報告，雙方根據材料的效能，探討以生物炭進行產品創新的可能性。
如果選對了主管，你給他一個很清楚的目標跟方向，他就會朝這個方向走，若發現他的技術面比較差，就從旁協助、指導，成功率就滿大的。 當時大家對關店的動作都感到很惶恐，覺得我好像是來收攤子，不是拯救他們的。 那時候大家還是有點期待我回來，因為我本來就是超商的人，大家都是老同事。 答：兩年就賺錢，那時候我把七十五個店關到剩下四十幾個店。 我檢查過這些店後發現，有一半的店是虧錢的，便決定關掉那些賠錢的店。 因為若門市本身都沒辦法賺錢，怎麼有餘力養後勤？
徐重仁: 財經雲
徐重仁更早先全聯小編一步，親自上臉書道歉，他說，從自己的世代出發，才說出這樣的話，過於求好心切，的確有失周全。 民眾對徐重仁說法看法兩極，徐重仁發言有對有錯也有勉勵，但身為總裁一字一句，大家都拉長耳朵在聽。 「在這五坪大空間中，蘊藏著近六百公斤的各式天然生物炭。」盛發生物科技創辦人陳偉誠表示，不論外面是日曬蒸溽、還是連日大雨，即使戶外濕度飆升至95%，小炭屋的濕度永遠保持在舒適宜人的50％到60％之間。 生活在都市叢林裡，人與林木的關係，還可以多親密？
要做新事業卻沒有人，是極限；要做什麼事而你不會，也是極限。 做事情也一樣，態度積極與否以及速度是可以觀察出來的；比如一件案子、一份公文是不是到你那裡就不見了，沒有速度感。 有的人想得很多，報告的時候講得很複雜，或者天花亂墜，那種人我覺得速度太慢了。 當然，不是每個人能都具備這些要素，你便要去push。 我嚇一跳，認為這樣不行，馬上果斷地換掉經理，因為我要的是每一年能夠有一百個店、兩百個店的發展。 我提出了「兩千年、兩千店」的目標，而他跟我的想法差距實在太大了，我當然要找一個比較有熱誠、有企圖心、能夠衝的主管，所以我立刻走馬換將，換掉這位比較不積極的主管。
徐重仁: ‧ 超商「臨櫃」買咖啡很虧！內行人曝「好康」買法：1年省破6000
基本上，學習可以分為三個階段，如果能夠按部就班地做，通常出錯的機率很低。 當然，主管如果以強壓的方式去要求，也許大家害怕之下還是會接受，但那是不高興的接受，他們沒有辦法發自內心的認同你，久而久之，企業文化會變得疏離，沒有向心力。 反之，主管若能慢慢引導部屬，讓他覺得，這麼做績效真的比較好，而績效會好，來自於顧客的支持與回饋，這樣他們就會有感，整間公司也會呈現正向循環。
有的是家族公司，家族公司好不到哪裡，因為它沒有公司的運作形態，組織各方面可能都是自己人，我去的話，也沒有辦法改變整個企業的運作模式，這是主要的考量。 到最後我覺得，還是能把自己的心安下來、朝自己喜歡做的目標與方向去做，這樣是最好的。 對方開出的薪水甚至比我當時的高了倍數以上，但我並未接受。 第一，我不瞭解對方；第二，事實上我覺得，在這個事業體工作，高（清愿）董事長也滿授權的，他不會管東管西，我有很大的發展空間，即使我到別的地方，也不會比這裡更好。 我想，人遇到挫折的時候都一樣，一次又一次，到後來為什麼還是走原來的路，當然有很多環境的、感情的因素，或者是覺得自己應該有一個目標、有一個前景，我還可以往這個方向走，一定會成功。 畢竟世界各地都有成功的例子值得嘗試，至少7- ELEVEN Japan（日本）給我很大的啟示；它成功了，而且做得非常好，我為什麼不能做得那麼好，對不對？
徐重仁: 經營事業與保養身體的道理一樣
答：企業裡面常常會有一個問題，我們會說老闆捨不得花錢，不是老闆捨不得花錢，是我們沒有用心。 7- ELEVEN做了很多訓練，訓練課程從底層的到高層的都有，甚至包括文化、藝術的薰陶，我們最近才辦了一個慈善音樂會。 答：我覺得所謂的極限是，有一天你要做什麼，而自己沒有能力，那就是你的極限。
- 如此下來，交貨的時間比過去的方式至少提前二十四小時。
- 徐重仁第一線走踏地方，希望可以幫助有心發展地方創生的團隊，成功與否就藏在這些細膩的細節裡。
- 閱讀這本書，就像徐爸就坐在面前，親切且熱情地與我們分享各種經營的要領、維運一家店的竅門。
- 找到標竿學習對象、持續改善、莫忘初衷，最重要的是，萬萬急不得。
- 共好與共利為構築生態系的重要基礎，團隊在創造新商業模式的過程中，選擇穩健踏出每一步。
大部分消費者應該也和我一樣，所以近幾年台灣麵包烘焙坊愈開愈多，不論是百貨公司或是購物中心、大賣場、超市，麵包店也都成了不可缺少的一環，但是，麵包卻有高檔化、精品化、名人化發展的趨勢，似乎愈有名、愈高價的，才愈受歡迎。 但新團隊總是面臨到舊勢力的挑戰，徐重仁來到全聯後，引進許多日本超市的營運作法，希望門市呈現嶄新、年輕面貌；但董事長林敏雄認為台日市場畢竟不同，若將日本超市營運做法全盤移植，成本會拉得太高，反而不利市場競爭。 若是從核心往外延伸，第一外環就是提供顧客相關需求。 比方說，現在許多健身房都會提供專業的教練課程，這就是從核心事業擴張出來的市場機會。 在台灣的超商產業中，7-ELEVEn 長年以來都穩坐在四大超商的龍頭寶座，雖然每個人對它的喜好程度都不同，但無疑的是，它已經完全融入了台灣民眾的生活。 光以門市數量來說，7-ELEVEn 目前在台灣就已經擁有多達 5,459 間（統計至 2019 年 5 月），幾乎等於過一條街就有一間，便利程度超越許多國家。
徐重仁: 徐重仁(前排中)創辦台灣美化協會，常與年輕人一起參加掃地活動。圖／台灣美化協會提供
彼得潘的創辦人橫手和彥的經營理念，就是要經營「讓人幸福的麵包店」，他非常重視員工和顧客的感受，格外用心經營社區，努力創造一個可以讓居民溝通分享的平台，這應該才是它能持盛不衰的關鍵。 看得出來，彼得潘的商業模式是刻意壓低單品的利潤，以「平價奢華」吸引人氣，創造高迴轉率與可觀的營業額，進而累積出合理的利潤率。 不過，我相信，彼得潘之所以可以創造出這樣的佳績，不只是因為商品平價、好吃，一定還有更重要的原因。